Chẳng hạn như, những ngày đầu tôi gia nhập BNP Paribas Fortis, hai ngân hàng trẻ và năng động khác đã hoàn toàn vượt qua chúng tôi. Dù đã luôn dẫn đầu thị trường trong nhiều năm dài, các sản phẩm mới của chúng tôi đều được đưa ra chậm hơn vài tháng so với các đối thủ trên trường đua. Trên thực tế, thời gian để đưa sản phẩm ra thị trường của chúng tôi đã tăng gấp đôi trong ba năm gần đây. Nhưng mọi chuyện không chỉ đơn giản như vậy, đằng sau việc đó là một vấn đề rắc rối hơn: Chúng tôi có hơn 100 dự án lớn đang được tiến hành (mỗi dự án trị giá hơn 500.000 euro). Không ai có một cái nhìn rõ ràng về tình trạng của các khoản đầu tư đó, hoặc thậm chí là về các lợi ích dự kiến. Ngân hàng đã sử dụng một công cụ quản lý dự án, nhưng việc thiếu kỷ luật trong việc cập nhật thông tin khiến cho việc đó hầu như không thu được kết quả gì. Năng lực, chứ không phải chiến lược, mới là thứ quyết định những dự án nào được thực hiện và sẽ được bắt đầu vào thời điểm nào. Nếu có đủ nguồn nhân lực, dự án có thể được khởi chạy. Còn nếu không thì nó sẽ bị đình trệ hoặc bác bỏ.

Sắp xếp, ưu tiên ở cấp độ chiến lược và vận hành chính là yếu tố quyết định thành  bại của một doanh nghiệp. Đáng tiếc lại không có nhiều tổ chức làm tốt việc đó.

Lấy một ví dụ thực tế khác: một công ty dịch vụ bưu chính vận chuyển hàng hóa tới khách hàng. Giống như nhiều dịch vụ bưu chính khác, công ty đã phải vật lộn để tồn tại trong thời đại cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt và được thay thế bởi kỹ thuật số. Các nhà lãnh đạo cấp cao tập hợp các nhân viên tại một loạt các cuộc họp nơi CEO yêu cầu họ tập trung vào hai ưu tiên hoạt động: hiệu suất (giảm thời gian giao hàng) và sự hài lòng của khách hàng (đảm bảo khách hàng có trải nghiệm tốt nhất).

Một nhân viên, Mary, đã hiểu được yêu cầu. Và mọi chuyện vẫn suôn sẻ cho đến khi cô ấy đi vận chuyển hàng và gặp một cụ già. Cụ đã mời cô vào nhà và nói chuyện một lúc. Thuận theo tự nhiên, Mary dành một chút thời gian với người cụ già cô đơn. Cô ấy đã làm một việc tốt, và chắc chắn nó cũng sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Nhưng rồi cô bỗng sững lại. Còn hiệu suất thì sao? Nếu cô ấy dành vài phút trò chuyện với khách hàng của mình, thời gian giao hàng của cô ấy sẽ bị ảnh hưởng. Cô ấy phải làm gì? Hàng ngàn nhân viên tại công ty này đang phải đối mặt với sự đánh đổi tương tự mỗi ngày.

Tình thế khó xử này là một vấn đề điển hình. Quản lý cấp cao của công ty bưu chính nghĩ rằng họ đã truyền đạt những ưu tiên rõ ràng, nhưng trên thực tế họ đã tạo ra một tình huống tiến thoái lưỡng nan trong việc vận hành do sự nhầm lẫn chiến lược.

Ngược lại, so sánh những điều trên với các công ty thành công khác. Ví dụ, hãng hàng không ngân sách châu Âu, Ryanair hoàn toàn rõ ràng rằng nó là một bộ máy không rườm rà, nơi hiệu suất là ưu tiên hoạt động – và hiệu suất được ưu tiên hơn việc chăm sóc khách hàng. Những người làm việc cho Ryanair biết ưu tiên của họ là gì, và do đó biết cách phân bổ thời gian hợp lý cho công việc.

Ưu tiên tăng tỷ lệ thành công của các dự án chiến lược, tăng sự liên kết và tập trung của các nhóm quản lý cấp cao xung quanh các mục tiêu chiến lược, xóa bỏ mọi nghi ngờ đối với các nhóm thực hiện khi đưa ra quyết định và quan trọng nhất là, xây dựng tư duy và văn hóa làm việc.

Tất nhiên, đôi khi đơn giản là các nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định sai lầm; họ đặt nhầm ưu tiên vào những việc không phù hợp. Nhưng trong 20 năm làm trong ban điều hành, vấn đề tôi thường xuyên chứng kiến là các nhà lãnh đạo không hề đưa ra quyết định nào cả. Họ không thể hiện rõ ý định của mình về những gì quan trọng. Nói tóm lại, họ không ưu tiên, sắp xếp công việc của mình.

Trong số các tổ chức tôi đã làm việc – và những tổ chức khác, như Apple, Amazon, Lego, Ikea và Western Union, đã phát triển chuyên sâu ý thức về việc ưu tiên và sắp xếp công việc – những lợi ích thu được là rất đáng kể. Các công ty bắt đầu ưu tiên có thể cắt giảm đáng kể chi phí của mình (theo kinh nghiệm của tôi là khoảng 15%) vì không chỉ các hoạt động ít quan trọng được giảm bớt mà những nỗ lực trùng lặp còn được hợp nhất lại.

Số lượng những ưu tiên mà một tổ chức đề ra đang nhiều hơn cần thiết. Điều đáng chú ý là nếu một đội ngũ điều hành cấp cao gần như không có lòng khao khát rủi ro (hoặc nếu họ không thể hoặc không sẵn sàng đưa ra những lựa chọn khó khăn), họ sẽ có khuynh hướng tạo ra một danh mục đầy rẫy những ưu tiên. Họ không muốn liều lĩnh làm trái mệnh lệnh, họ bỏ lỡ cơ hội từ thị trường và không áp dụng những công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất, v.v. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, những người điều hành thành công nhất có xu hướng mạo hiểm hơn và có sự tập trung cao độ vào một số lượng nhỏ các ưu tiên. Những người điều hành này biết những gì quan trọng ngày nay và mai sau. Thậm chí, điều này có nghĩa là chỉ có một ưu tiên duy nhất. Càng tập trung, càng tốt.

HỆ THỐNG PHÂN CẤP MỤC TIÊU

Tôi có hơn 20 năm kinh nghiệm trong việc ưu tiên, lựa chọn và quản lý các dự án. Trong thời gian đó, tôi đã phát triển một khuôn mẫu đơn giản mà tôi gọi là “Hệ thống phân cấp mục tiêu”. Đây là một công cụ giúp các nhóm điều hành ưu tiên các sáng kiến ​​và dự án chiến lược:

• Mục tiêu. Mục tiêu của tổ chức và  cách tốt nhất để đạt được nó là gì? Tầm nhìn chiến lược thúc đẩy mục tiêu này là gì?
• Ưu tiên. Với mục tiêu và tầm nhìn đã nêu, điều gì quan trọng nhất đối với tổ chức trong hiện tại và tương lai? Các ưu tiên của nó hiện nay và trong vòng hai đến năm năm tới là gì?
• Dự án. Dựa trên các câu trả lời cho hai điểm đầu tiên, các dự án nào mang tính chiến lược nhất và nên được hỗ trợ nhiều nhất có thể? Những dự án nào phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn và các ưu tiên, và những dự án nào nên dừng lại hoặc loại bỏ?
• Con người. Bây giờ khi các ưu tiên chiến lược và các dự án quan trọng nhất đã rõ ràng, ai sẽ là những người hoàn thành các dự án đó tốt nhất?
• Hiệu suất. Theo truyền thống, chỉ số hiệu suất dự án được gắn với đầu vào (ví dụ: phạm vi, chi phí và thời gian). Chúng dễ theo dõi hơn so với đầu ra (chẳng hạn như lợi ích, tác động và mục tiêu). Tuy nhiên, mặc dù các công ty gặp khó khăn trong việc theo dõi kết quả đầu ra, nó mới là yếu tố quan trọng nhất. Mục tiêu liên quan đến kết quả chính xác sẽ đo lường hiệu suất thực tế và tạo ra giá trị là gì? Giảm sự chú ý của bạn ở đầu vào và thay vào đó hãy tập trung vào những yếu tố trên.

Trong điều kiện tốt nhất, sắp xếp thứ tự ưu tiên sẽ tăng cường đối thoại chiến lược và sự liên kết từ trên xuống dưới của tổ chức. Một khi bạn khiến cho đội ngũ điều hành hiểu được điều này, các ưu tiên sẽ được đưa vào tổ chức và văn hóa doanh nghiệp của nó.

Hãy suy nghĩ về các ưu tiên của tổ chức của bạn. Liệu tất cả các hoạt động đa dạng của bạn đều được ưu tiên vì lợi ích tốt nhất của tổ chức? Cách tốt nhất để tận dụng tối đa nguồn lực tài chính và hoạt động hiện tại  cũng như trong tương lai của tổ chức là gì? Các ưu tiên của bạn sẽ thay đổi như thế nào trong trường hợp nền kinh tế suy thoái đột ngột?

Một tổ chức truyền đạt đủ đầy về các ưu tiên của mình sẽ giúp điều chỉnh hầu hết các dự án và chương trình trong tổ chức phù hợp với các chiến lược của nó. Nhưng trong thực tế, mọi chuyện không đơn giản như vậy. Đôi khi các mục tiêu chiến lược không rõ ràng hoặc không tồn tại. Thông thường có một khoảng cách và sự thiếu liên kết giữa các mục tiêu chiến lược của công ty với các mục tiêu từ các đơn vị, bộ phận hoặc chức năng kinh doanh khác nhau.

Trên thực tế, không thể kết hợp tất cả các dự án và chương trình của một tổ chức với mục tiêu chiến lược. Việc đảm bảo rằng ít nhất các dự án và chương trình quan trọng nhất – giả sử 20 dự án hàng đầu – hoàn toàn phù hợp với các mục tiêu chiến lược sẽ khả thi hơn.

Bằng cách áp dụng Hệ thống phân cấp mục tiêu, ban điều hành biết rằng việc thay đổi các ưu tiên là một thực tế của đời sống tổ chức. Thật vậy, mỗi khi một tổ chức dừng một ưu tiên, nó trở nên tập trung hơn. Mỗi một ưu tiên được hoàn thành là cơ hội để học và làm tốt hơn vào lần sau. Ưu tiên thay đổi và, nếu được quản lý thành công, có khả năng thay đổi hoàn toàn tổ chức, nhưng chỉ khi quản lý cấp cao có thể đưa ra những lựa chọn khó khăn.