Berwick bắt đầu bằng cách khéo léo so sánh Frederick Winslow Taylor và W. Edwards Deming: một người là nhà tư bản công nghiệp, coi giá trị của máy móc và con người là như nhau (cả hai đều được quản lý để cho ra sản lượng tối đa), một người là nhà nhân văn, coi sâu thẳm trong mỗi cá nhân laf những khát khao được làm những công việc có ý nghĩa. Bài diễn văn của Berwick đã bắc cầu tới một nhóm các nhà tư tưởng quản lý giỏi để cho khán giả biết chúng ta đã đi theo tư tưởng của Taylor đến Deming trong thế kỷ 20 đến mức nào.

Sự tương phản đã được nhấn mạnh nhờ sự tái hiện đầy đủ thí nghiệm chuỗi hạt đỏ nổi tiếng của Deming. Trong thí nghiệm này, những người tham gia đóng vai các công nhân nhà máy đang cố gắng để cho vừa các hạt màu đỏ vào 50 cái lỗ trên một mái chèo. Vấn đề là họ đang thả mái chèo của họ vào một hộp chứa đầy cả hạt màu đỏ lẫn hạt màu xanh. Những người “công nhân nhà máy” sớm nhận ra hiệu suất của họ phụ thuộc hoàn toàn vào các yếu tố ngẫu nhiên, ngoài tầm kiểm soát của họ.

Việc tái hiện khiến tôi tự hỏi tại sao chúng ta lại không biết đến thí nghiệm này của Deming. Mấu chốt rút ra được từ thí nghiệm chuỗi hạt đỏ của ông ấy nằm ở chỗ chúng ta thường đọc sai về công nhân bởi vì chúng ta đánh giá họ quá hẹp. Deming tin rằng chúng tôi có thể cải thiện hiệu suất làm việc của công nhân chỉ khi chúng ta cải thiện được toàn bộ hệ thống mà họ làm việc cho. Và ông tin rằng các nhà quản lý đã áp dụng sai các kế hoạch trả thưởng, bảng xếp hạng bắt buộc và tất cả các chính sách khen thưởng và kỷ luật để tạo ra ảo tưởng về kiểm soát mà không giải quyết các vấn đề về hiệu năng tận gốc.

Deming đưa ra 15 nguyên tắc dựa trên sự tương phản hoàn toàn với các loại thực tiễn mà ông nghĩ đã làm xói mòn hiệu suất của các tập đoàn hàng đầu ở Hoa Kỳ trong những năm 70 và 80 của thế kỷ XX. Danh sách này có vẻ lỗi thời so với ngày nay, nhưng cũng đáng để xem xét lại:

1. Tạo ra và trao đổi với tất cả nhân viên tuyên bố về mục tiêu và mục đích của công ty
2. Thích nghi với triết lý mới trong ngày; các ngành công nghiệp và kinh tế luôn luôn thay đổi
3. Biến chất lượng thành sản phẩm trong quá trình sản xuất
4. Kết thúc thực tiễn trao giải kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở về giá; thay vào đó, hãy thử một mối quan hệ lâu dài dựa trên việc thiết lập lòng trung thành và niềm tin
5. Làm việc để không ngừng nâng cao chất lượng và năng suất
6. Viện đào tạo nghề tại chỗ
7. Hướng dẫn và giảng dạy kỹ năng lãnh đạo để cải thiện tất cả các trách nhiệm công việc
8. Không sợ hãi; tạo ra niềm tin
9. Phấn đấu để giảm xung đột nội bộ
10. Loại bỏ những lời khích lệ cho lực lượng lao động; thay vào đó, tập trung vào hệ thống và tinh thần
11. Loại bỏ hạn ngạch làm việc tiêu chuẩn cho sản xuất. Thay thế phương pháp lãnh đạo để phát triển
12. Loại bỏ MBO (Management By Objects – Mô hình Quản lý theo Mục tiêu). Tránh các mục tiêu số. Ngoài ra, hãy tìm hiểu khả năng vận hành và cách cải thiện chúng
13. Loại bỏ các rào cản cướp người có tay nghề cao
14. Giáo dục với các chương trình tự cải thiện bản thân
15. Cùng mọi người trong công ty để hoàn thành việc chuyển đổi

Nhiều nhà tư tưởng quản lý đã xây dựng dựa trên triết lý của Deming, nhưng thông điệp cốt lõi của ông dường như bị phai dần thời gian. Ông lập luận một cách thuyết phục rằng các doanh nghiệp phá hủy nhiều giá trị hơn là tạo ra khi họ tập trung vào các kết quả ngắn hạn, các ưu đãi truyền thống và xếp hạng hiệu suất. Điểm cốt yếu của ông là các nhà lãnh đạo phải xây dựng niềm tin sâu sắc giữa công nhân và các nhà quản lý, đó là cái xuất phát từ một mục đích mạnh mẽ và các giá trị chung. Nó có vẻ đủ hợp lý – và quan trọng hơn bao giờ hết. Vậy như thế nào khi ngày càng nhiều doanh nghiệp ngày nay không chú ý đến thông điệp của ông ấy?

DEMING VÀ NHỮNG MẶT XẤU TRONG CHÚNG TA

Deming mất năm 1993. Cùng năm đó, IBM thông báo rằng 60.000 người sẽ bị sa thải. Kể từ đó, sa thải đã trở thành một công cụ phổ biến cho các công ty đại chúng. Cuộc suy thoái toàn cầu 2009 đã thẳng tay loại bỏ hơn tám triệu việc làm tại Hoa Kỳ, và tiền lương giờ chỉ mới bắt đầu nhúc nhích, mặc dù tỷ lệ thất nghiệp đã giảm xuống dưới 5%. Và sau đó liên tục xuất hiện khoảng cách bất bình đẳng, tăng dần mỗi năm. Đây có thực sự là một bối cảnh mà chúng ta có thể xây dựng lại niềm tin giữa các nhà quản lý và công nhân trong các công ty đại chúng lớn nhất trong nước không?

Vào những năm cuối đời, Deming bắt đầu lý luận về lý do tại sao ý tưởng của ông không bao giờ được chấp nhận hoàn toàn. Ông đã 90 tuổi khi ông viết những điều sau đây cho Peter Senge (người kể lại bức thư trong cuốn có ảnh hưởng của ông “The Fifth Discipline” – Kỷ luật thứ năm):

Hệ thống quản lý hiện hành của chúng ta đã phá hủy người của chúng ta. Con người được sinh ra với động lực nội tại bên trong, tự trọng, nhân phẩm, tính ham học hỏi, niềm vui trong học tập. Các thế lực phá hoại bắt đầu với những trẻ mới biết đi – một giải thưởng cho trang phục Halloween tốt nhất, điểm số trong trường học, ngôi sao vàng – và cao hơn là qua các trường đại học. Về công việc, con người, các đội, và các đơn vị được xếp hạng, nhận thưởng khi đứng đầu, nhận phạt khi đứng chót. Quản lý theo mục tiêu, hạn ngạch, tiền thưởng khuyến khích, kế hoạch kinh doanh, đặt lại với nhau một cách riêng biệt, từng phần từng phần, gây thêm nhiều tổn thất, không được biết và không thể biết được nhiều cỡ nào.

Ông đã viết những từ này vào năm 1990 nhưng chúng vẫn có liên hệ đến ngày hôm nay. Nó cho thấy vẫn có những lỗ hổng như vậy trong cách chúng ta giáo dục và rằng xã hội về căn bản bị yếu kém. Deming tin rằng cá nhân về tự nhiên có xu hướng làm những việc tốt và có ý nghĩa. Thật không may, xã hội bẻ cong bản chất con người này thành một cuộc cạnh tranh không tự nhiên, cái mà về cơ bản làm chúng ta tồi tệ đi.

Deming không phải là người đầu tiên có những ý tưởng này. Mà chính là Rousseau, người có quan điểm đối lập với cái nhìn bi quan của Hobbes về bản chất con người, cho rằng con người về bản chất là tốt, nhưng bị hủy hoại bởi một xã hội kích thích các cá nhân chống lại nhau – chủ yếu vì tư lợi cá nhân. Rousseau tin rằng chúng ta đã bị dụ dỗ vào một hợp đồng xã hội gian lận nơi cho phép các đế quốc giàu có bóc lột và bần cùng hóa người lao động.

Vào thế kỷ 19, các nhà tư tưởng như Nietzsche và Matthew Arnold tin rằng hệ thống giáo dục của chúng ta đã mất phương hướng do một khuynh hướng vật chất đặt kiến ​​thức hữu ích lên nỗ lực kiếm tìm sự thật, vẻ đẹp và sự hoàn hảo cái mà được định nghĩa bởi văn hóa. Mathew Arnold lập luận, “Không phải nghỉ ngơi mà là trở thành và phát triển mới là yếu tố của sự hoàn hảo mà văn hóa hướng đến… Ý tưởng về sự hoàn hảo như một sự mở rộng chung của gia đình con người khác với chủ nghĩa cái tôi cá nhân của chúng ta, khác với sự thù hằn của ta đối với tất cả các giới hạn đối với sự bộc lộ cá tính của bản thân không có chừng mực, khác với câu châm ngôn của chúng ta về ‘mọi người đều hành động dựa trên lợi ích cá nhân.’ ”

YẾU TỐ NIỀM TIN

Nhưng chính Deming đã đặt những hiểu biết lịch sử này vào một khung quản lý. Dường như chất xúc tác giữ cho khung của Deming liên kết với nhau là sự tin tưởng giữa người quản lý và người lao động. Đối với Deming, niềm tin là một chìa khóa quan trọng cho câu hỏi của ông về cái mà ông cho là “kiến thức sâu sắc.” Sự tin tưởng giữa người quản lý và công nhân là nền tảng mà trên đó một mối quan hệ quản lý lành mạnh sẽ được xây dựng. Luận điểm của Deming đáng để đề cập lại ngay bây giờ, có lẽ hơn bao giờ hết, bởi vì chính xác thì niềm tin này đã bị phá hủy nhanh chóng kể từ khi ông qua đời.

Có thể nói rằng công nghệ đang thay đổi các doanh nghiệp của chúng ta ngày hôm nay với tốc độ rất nhanh, nhưng điều đó không có nghĩa là nó không đúng. Và với sự thay đổi này, một thế giới của sự không chắc chắn và lo lắng, nơi hiệu suất có thể dự đoán được cho bất kỳ doanh nghiệp nào dường như ngày càng giống thí nghiệm hạt màu đỏ của Deming: mang tính ngẫu nhiên, sẽ đến. Kết quả có thể tàn phá một doanh nghiệp. Công nhân không còn tin rằng họ sẽ không bị thay thế bằng máy móc nữa. Nhà đầu tư không còn tin tưởng rằng họ sẽ nhận được lợi tức trên vốn. Người quản lý không còn tin tưởng rằng họ sẽ còn có việc làm sau hơn một hoặc hai quý có doanh thu thấp.

Với ngày càng nhiều sự bất tin, sự quản lý còn lại cũng rất ít, chỉ như để tượng trưng, và vì vậy họ hiểu được rằng họ đã sai khi đặt hy vọng vào các công cụ vô ích như xếp hạng bắt buộc và dự báo hàng quý – dù cho nó được biểu hiện qua hình thức như thế nào đi chăng nữa.

Và điều này đưa chúng ta trở lại Rousseau. Chúng ta dường như có cảm giác sai lầm khi tham gia một cái gì đó khi tham gia vào hệ thống lao động ngày này, giống như Rousseau quy cho xã hội đã đi vào một hợp đồng xã hội giả. Đây có thể là những gì đang thúc đẩy các thế hệ mới tìm kiếm “công việc có mục đích” khi họ khởi nghiệp: Họ đang tìm cách kiểm soát bằng cách đòi hỏi ý nghĩa từ công việc ngay từ ngày đầu tiên. Đây có thể là một thứ tự cao khi các thế hệ trước chỉ làm theo hướng dẫn và chờ đợi, tin tưởng rằng chiếc đồng hồ vàng sẽ đợi chúng ở cuối cầu vồng.

Nhưng Rousseau cũng có quan điểm rằng con người có thể tự làm mới mình thông qua các thể chế của họ, và Deming dường như có đồng quan điểm.

Đây là điều thú vị về các công ty như Facebook, Google và Apple. Những công ty phi thường này có xu hướng hoạt động ngoài các tiêu chuẩn và phong tục của chúng ta: Họ giáo dục nhân viên theo một cách khác; họ hợp tác khác nhau giữa các vị trí silo và các đơn vị; họ khuyến khích mọi người theo những cách khác nhau. Bởi vì khả năng kiếm tiền của họ (ban đầu là thông qua các nhà đầu tư phù phiếm và cuối cùng thông qua khách hàng) các công ty này dường như bắt đầu giống như các công xã hơn. Họ là những khu vườn của Eden, nơi rất ít khi phải chiến phairttranh giành các nguồn lực và đôi khi ngay cả những khách hàng cốt lõi cũng tự do tham gia.

Hơn nữa, các công ty này gần như hướng tới lợi ích chung và sự quản lý dường như về cơ bản tuân theo triết lý của Deming. Nhưng điều còn nổi bật hơn nữa là hiệu quả và hiệu suất cải thiện một cách tự nhiên bên trong các công ty này mà không cần các phương pháp tiêu chuẩn mà các công ty thành lập trước theo đuổi. Đáng buồn thay, thường có một sự lệch pha từ yên bình đó, cái mà thường xảy ra khi các tập đoàn này trở nên “chuẩn hóa” và một cuộc chiến truyền thống tranh giành các nguồn tài nguyên được thiết lập.

Senge cũng tự hỏi tại sao những minh họa hiếm hoi về Deming trong thực tiễn không tăng nhanh. Anh than thở sự thật rằng nó có thể mất nhiều thế hệ cho cách suy nghĩ của Deming để có thể nắm giữ. Nhưng ông lập luận rằng chúng ta đang trên con đường hướng tới những gì ông cho là những thực tiễn quản lý sáng sủa hơn. Quan điểm trái ngược nói rằng sự tham lam và sợ hãi mang tên Hobbesian của chúng ta sẽ luôn luôn lớn hơn triết lý của lòng tốt bên trong. Hoặc có lẽ nó phức tạp hơn những cách tiếp cận này.

Có lẽ câu trả lời nằm ở sâu bên trong cái mà Deming đã cố để đề cập đến “kiến thức sâu sắc”. Như Deming ngụ ý, chúng ta làm việc trong các hệ thống phức tạp với các lực lượng tốt và xấu luôn song hành trong cuộc chơi, và trách nhiệm quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo hàng đầu của chúng ta có lẽ là khéo léo đúc kết và định hình động lực này theo cách phù hợp nhất với tổ chức của họ – và tạo ra hệ sinh thái tự chọn gồm người lao động, đối tác, khách hàng và cổ đông, là những người căn chỉnh một cách tự nhiên.

Tất cả điều này hàm ý một hướng tiếp cận kỹ năng lãnh đạo tiến bộ hơn. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều dễ dàng chống chọi với những xung lực như xung lực mang tên Taylor của chúng, quy cho điều tồi tệ nhất là về công nhân – cho nên sử dụng tự động hóa để theo dõi năng suất xuống tới đơn vị nano giây, nếu có thể. Thật không may, điều này có xu hướng gia tăng đáng kể khoảng cách không tin cậy giữa những người lao động mà thối rữa mối quan hệ giữa các phòng ban hoạt động đơn lẻ trong tập đoàn cũng như cản trở năng suất rất mà chúng tôi tìm cách để nâng cao.

Không điều gì là dễ dàng. Và nhiều người trong chúng ta chắc chắn sẽ đấu tranh với những vấn đề như này trong suốt cuộc đời của chúng ta. Nhưng trong một thế giới mà giá các cổ phần dường như đnag tăng lên theo phút thì việc xây dựng sự tin tưởng và hợp tác lâu dài giữa các công ty và cộng đồng – gắn kết mọi người với nhau và ngưng đọng các bên hoạt động đơn lẻ – có lẽ là cách duy nhất để công ty tồn tại.